Quelques critères utiles pour créer des TdB prospectifs

Penser le système de perception mérite bien quelques réflexions...

Parler d'avenir

Ces indicateurs ont besoin d'être des représentations d'un avenir souhaité :
"Ce que je veux voir arriver concrètement le mois prochain".
Ils focalisent ainsi l'attention des acteurs (les salariés, les équipes, par exemple) sur des représentations pertinentes plutôt que sur d'autres.
Les cerveaux peuvent d'ailleurs jauger chaque information sensorielle que les yeux, oreilles, sensations lui envoient et les comparer à la représentation proposée par le TdB : "Ce que je vois est-il identique à ce que je cherche ? oui/non ; si oui, OK, je peux passer à la suite ; si non, je ne suis pas au bon endroit, il est temps de mettre en place d'autres actions, mouvements, produits, tourner la tête dans une autre direction, ...".

Des actions sous la responsabilité du système

Ces indicateurs ont besoin de décrire des choses qui peuvent être atteintes directement par des actions des sous-systèmes.
Par exemple :
  • "Je veux avoir contacté 10 nouveaux clients potentiels et 3 nouvelles institutions par mois" ; c'est atteignable par le système lui-même,
  • et non pas "je veux que mes clients me donnent x k€ par mois", ce qui dépend des clients et n'est donc pas du ressort du système.
Pour un sous-système d'innovation, "Inventer 3 modes de partage d'expériences nouveaux par semestre", de même que "Créer 3 nouveaux produits par an", peuvent fournir de bons indicateurs (nombre de NOUVEAUX modes de partage d'expérience au sein de l'entreprise, par semestre, avec un seuil fixé à 3).

Pousser à agir

Les indicateurs ont besoin de suggérer des actions qui leur soient directement liées.
Dans l'exemple ci-dessus, si je n'ai pas contacté mes 10 clients potentiels : je décroche mon téléphone !
C'est direct, évident. Cela évite de consommer des ressources à tergiverser. Mieux vaut utiliser ces ressources lorsque l'on définit les finalités elles-mêmes, ou les TdB, ou encore pour trouver des moyens créatifs sur des thèmes qui ont - a priori - plus besoin de créativité.

Finalités en vue : la raison d'être des TdB

Bien sûr, finalités et TdB ont besoin de rester directement liés, d'une façon évidente et claire pour tous ceux qui auront à s'y référer.
Si une finalité est de diversifier mes clients, pour me défaire de la dépendance due non aux clients eux-mêmes mais à leur nombre insuffisant (2 gros clients uniquement = 2 "propriétaires"), alors un TdB pourra être quelque chose comme :"Nombre de nouveaux clients par mois (ou par an)".

Des TdB adaptés à chaque niveau de l'organisation

Enfin, il peut être très utile de décliner les finalités globales du système en "sous-finalités" (nous avons déjà abordé cette question) au niveau de chaque sous-système. Aussi, les TdB seront, pour la plupart en tout cas, déclinés au niveau de chaque sous-système, pour être en accord avec sa phère de responsabilité. S'il n'a pas tous les détails de la finalité globale, en revanche sa finalité locale sera formulée pour lui en donner une compréhension suffisante. Et ses TdB, en accord avec cette sous-finalité, guideront directement les décisions et les actions à piloter à son niveau de perception et de responsabilité.

Rester centré

Le nombre de TdB auxquels se réfère chaque niveau (chaque sous-système, système global) a besoin d'être limité : parce que les capacités de perception et d'attention de tout organisme sont limitées !
  • Pour rester des facteurs d'efficience, vous dotez votre système de TdB émergeant directement de ses finalités ;
  • Alors pour qu'ils soient aussi des facteurs d'efficacité, limitez leur nombre aux TdB les plus cruciaux : par exemple, entre 3 et 7 par sous-système.

Le but est que chacun se focalise utilement sur ce qui est rendu pertinent par sa raison d'être. Et s'il se focalise, il mettra probablement plus facilement en place les interactions utiles. Car qui dit focalisation dit presque, à demi-mots... boucle !